Fremtidsforskning – Hvad kan vi bruge det til?
Det er rigtigt, at det er vanskelig at spå om fremtiden, og det er også rigtigt, at det i sagens natur er umuligt at ”bevise” fremtiden ved hjælp af f.eks. statistikker og kundeanalyser. Men ikke desto mindre bliver det stadig mere nødvendigt at forsøge!
Artiklen har tidligere været bragt i konsulenthuset Cubions nyhedsbrev.
Af fremtidsforsker Anne-Marie Dahl, Futuria
Fremtidsforskning kan lyde noget luftigt og selvmodsigende. Hvordan kan man forske i noget, der endnu ikke er der? Og er det ikke blot varm luft, der er langt væk fra virksomhedens eller organisationens hverdag? Det er rigtigt, at det er vanskelig at spå om fremtiden, og det er også rigtigt, at det i sagens natur er umuligt at ”bevise” fremtiden ved hjælp af f.eks. statistikker og kundeanalyser. Men ikke desto mindre bliver det stadig mere nødvendigt at forsøge!
Forandringshastigheden i samfundet er stigende. Ikke blot den teknologiske udvikling, men også rammerne for det moderne samfund ændrer sig hastigt og skaber nye betingelser for virksomheder, på arbejdsmarkedet, blandt forbrugere og i den offentlige sektor. Derfor bliver det stadigt vigtigere at have nogle redskaber til at håndtere de konstante forandringer med. Fremtidsforskningen giver en række systematiske værktøjer til at få styr på fremtiden!
Hvorfor fremtidsforskning?
Formålet med fremtidsforskning er i princippet at rejse ud i fremtiden, for at vi kan blive klogere på, hvad vi kan/skal gøre i nutiden. Formålet er dog ikke at forudse én fremtid. Øvelsen består i at anvende en række metoder og teknikker, der skaber ”et fremtidsrum”, inden for hvilket fremtiden sandsynligvis ligger.
Ved at arbejde med forskellige fremtidsbilleder er det muligt at drøfte, hvilken fremtid vi finder mest sandsynlig, realistisk og ønskelig. Hermed også sagt, at der ligger en grundlæggende antagelse om, at vi kan træffe nogle valg, fordi fremtiden i modsætning til fortiden og nutiden er i flertal.
Fremtidsforskning byder på en interessant vifte af muligheder og samtidig en række metodiske udfordringer. Mens fortiden kan fortolkes og nutiden langt hen af vejen kan kortlægges via forskellige former for undersøgelser og analyser, er fremtiden som udgangspunkt ukendt og uvis og helt åben for gisninger og antagelser. Selvom evalueringer, udredninger og analyser, der udarbejdes på baggrund af nutidsstatistik fortsat er vigtige til at give et her og nu fingerpeg, er de ikke nødvendigvis tilstrækkelig til at planlægge en holdbar fremtidig strategi. Eller som Ulrich Beck beskriver i synspunktet omkring statistisk repræsentativitet: ”I en tid, som er kendetegnet ved strukturel forandring, indgår kravet om repræsentativitet en alliance med fortiden og spærrer udsynet for fremtidens tendenser, som fra alle sider trænger sig på i nutidens horisont”. (Ulrich Bech, Risikosamfundet, Hans Reitzel Forlag, 1999)
Et banalt eksempel kan illustrere synspunktet. Havde man for 10 år siden foretaget en undersøgelse af computerens fremtid og spurgt, om folk havde en computer, ja måske også om de planlagde at anskaffe sig en, ville konklusionen formentlig have været, at computer, Internet og e-mails ikke bliver til noget. For 10 år siden ville mange sikkert have fundet det vanskelig at forestille sig, at de havde behov for en computer og at teknologien ville blive hver mands eje. Fremtidsstudier er derfor et vigtigt supplement til nutidsanalyser og særdeles relevant i forhold til både offentlig planlægning og til virksomheders og organisationers langsigtede strategier.
Fremtidsscenarier som procesmetode
Fordelen ved scenariemetoden er først og fremmest, at det er muligt at arbejde systematisk og struktureret med fremtidens udfordringer, muligheder og trusler. Men der ligger også en både kreativ og pædagogisk proces.
Når vi bevæger os 10 eller 20 år ud i fremtiden, er det lettere at forstille sig, at tingene er helt anderledes, end hvis vi blot gør os strategiske overvejelser for de næste 2-3 år med udgangspunkt i nutiden. Dermed slipper man lettere forbehold og de begrænsende briller i forhold til en helt anderledes fremtid og kan tænke mere ”vildt” og kreativt. Dertil kommer, at det er lettere at se ud over egne aktuelle konkurrencebetingelser eller sin ”egen taburet”, når perspektivet er 10 – 20 år ud i fremtiden. Erfaringen er derfor, at det kan være lettere at få aktører med forskelligrettede interesser til at mødes i en fremtidsproces. Måske kan der ikke opnås direkte enighed, men hvis der opnås en fælles forståelse om en sandsynlig eller ønskelig retning, er det lettere at gå tilbage til nutiden og skabe enighed om en strategisk retning.
På den måde er fremtidsstudier både en fremtidsvifte, der bredes ud, men også en stærk processuel metode til at bryde synspunkter, drøfte retning og træffe strategiske valg, der kan munde ud i udarbejdelse af f.eks. konkrete handle- strategi- og uddannelsesplaner
Hvad gør man?
Fremtidsforskning handler i princippet blot om at følge med og følge tanker til dørs. Udgangspunktet er som regel at opstille en række såkaldte megatrends – dvs. stærke udviklingstendenser, der påvirker samfundet, mennesker og organisationer. At gøre sig overvejelser om hvordan disse udviklingstendenser vil påvirke f.eks. ens virksomhed er i sig selv nyttigt. Men efter som fremtiden trods stærke og relativt sikre tendenser er usikker, kan det være fornuftig at arbejde både med stærke tendenser, modtendenser og med egentlig scenarieteknik.
Eksempler på megatrends sat overfor en modtendens kan være:
Rationalitet eller følelse
De sidste 40-50 år har været præget af viden, informationsbehandling, eksperttiltro og rationalitet. Vil det i fremtiden være muligt fortsat at appellere til det rationelle menneske, eller er det rigtigt, at vi i er på vej ind i et følelsessamfund, hvor det emotionelle vinder over statistikker? Og hvor mennesket i stigende grad træffer sine valg ved ”at mærke efter” frem for med ”sund fornuft”?
Pengekonkurrence eller brands
Er det rigtigt at fremtidens virksomheder skal ruste sig til branding, storytelling og corporate values som hævdet bl.a. i bøger som The Dream Society (Rolf Jensen, The Dream Society, JP Bøger, 1999) og at selv den offentlig sektor bliver nødt til at brande sig? Eller vil den globale konkurrence skabe en stærk konkurrence på pris og effektivitet hjulpet godt på vej af et effektivt internetsalg? Så virkeligheden for langt de fleste virksomheder kommer til at handle om fusioner, outsourcing, brancheglidning og time-to-market?
Teknologiaccept eller teknologiaversion
Historisk ser det ud til, at nye teknologiske landvindinger om ikke andet så til sidst er blevet accepteret af samfundet. Vil denne udvikling fortsætte, eller vil de tendenser, der kan ses omkring krav/bekymringer om økologi og genteknologi blive forstærket og derved udelukke visse teknologier fra at blive adopteret af samfund?
Individualisme eller nye sociale fællesskaber
Undersøgelser peger på, at mennesker bliver stadig mere forskellige fra hinanden og sociale fællesskaber meget mere løst defineret. Vil det betyde, at samfundet bliver mere løst og flygtigt organiseret, eller vil der være nye sociale værdier eller fornuftsfællesskaber, der f.eks. kan indgå i nye kommunale strategier eller i segmentering af kunder?
Nyde eller yde
Hvilken antagelse kan vi gøre om fremtidens borgere? Vil de reelt kun nyde livet og forvente, at samfundet løser alle problemer, eller vil det være muligt at skabe aktive ”borgersamfund” f.eks. i takt med, at der bliver pres på den offentlige sektors budgetter og ydelser?
Mangel på arbejdskraft eller mangel på arbejde?
Ved et kig i befolkningsprognosen og som det påpeges af mange økonomiske eksperter (se bl.a. Nina Smith m.fl.: Fra mangel på arbejde til mangel på arbejdskraft, Forlaget Spektrum, 2003), kommer vi til at mangle arbejdskraft i de fleste vestlige lande i løbet af ikke så mange år. Er det en central udfordring for fremtidens virksomheder og organisationer eller er sandheden at teknologi og outsourcing til lande med billigere arbejdskraft vil betyde et meget mere løst og usikkert arbejdsmarked og reelt mangel på arbejde i perioder? En mulighed, der påpeges af flere sociologer (se bl.a. Zygmunt Bauman: Globalisering, Hans Reitzel Forlag, 1998, Ulrich Bech: Fagre nye arbejdsverden, Hans Reitzel Forlag 2002 og Richard Sennet: Det fleksible menneske, Forlaget Hovedland, 1999).
Globalisering eller glokalisering?
Kan vi antage, at mennesker fortsat vil blive mere globale og flyve og fare rundt i verden med online forbindelsen kampklar. Eller vil vi på et tidspunkt opleve en modtendens; glokalisering – jeg bliver hvor jeg er herfra min verden går. Enten fordi det er første gang i mennesket historie, at vi ikke behøver bevæge os efter job og oplevelse, når det hele kan serveres via avanceret teknologi. Eller måske fordi verden bliver mere utryg og farlig med international terrorisme, SARS etc.
På baggrund af en sådan lang række tendenser og modtendenser kan nu opstilles en række scenarier. Valg af scenariemetoden eller metoder i øvrigt vil afhænge af, hvad man ønsker at arbejde med Handler det om at vælge retning i forbindelse med f.eks. en kommunesammenlægning, eller handler det om at arbejde med mere konkrete strategier, usikkerheder eller forandringsparathed i organisationen.
Konkrete eksempler på fremtidsprocesser
Som konkret værktøj er fremtidsmetoder nyttig og relevant i en lang række sammenhænge. En fremtidsproces kan f.eks. kobles på i følgende opgavetyper:
Valg af vision og strategi
Når en virksomhed eller kommune skal vælge en vision eller retning for fremtiden, kan det være en god start at arbejde med forskellige fremtidsscenarier. Billederne skal være lidt skarpe og tydelige, så der er noget at diskutere, men samtidig må de ikke være så urealistiske, at kæden hopper af. Processen vil typisk bestå i, at deltagerne diskuterer, hvor vi er i dag, og hvilken retning man enten tror, det er rigtigt at gå, eller hvor man ønsker at lægger sig som virksomhed eller kommune. Med et billede af virksomheden eller kommunen i et 10 års perspektiv kan man så gå tilbage til nutidsstrategien – hvad skal vi gøre i dag for at komme i den retning, vi ønsker? En række kommuner har allerede valgt at bruge fremtidsscenarier til at drøfte spørgsmål som kommunesammenlægning eller sololøb.
Fremtidsrettet kundeanalyse
En anden måde at bruge scenarier på er at gøre sig antagelser om virksomhedens fremtidige markedsmuligheder og kunder. Det er blevet stadig vanskeligere at læne sig op af segmenterings- og kundeanalyser, fordi forbrugere er blevet væsentlig mere individualistiske og situtationsbestemte. Derfor kan det være nyttigt at bruge en række kundescenarier til at overveje en strategisk markedsposition. Det uanset om man sælger direkte til enkelte forbrugere eller fungerer som underleverandør og derved kun indirekte oplever et stadig mere turbulent kundemarked. I en sådan proces kan der arbejdes både med de enkelte scenarier men også med et konkret strategiplan i forhold til hvert scenaire. Derved bliver der mere klart, hvilke skridt virksomheden kan tage uden at vælge scenarie (altså en fællesmængde) og hvornår der er tale om et bestemt strategisk skridt i forhold til valg af fremtid.
Fremtidsevalueringer som supplement til traditionelle evalueringer
I traditionelle evalueringer ligger i sagens natur et ”historisk element”- virkede eller virker en indsats efter hensigten? Det er naturligvis utroligt relevant at evaluere om offentlige midler eller indsatser bruges rigtig eller fungerer efter hensigten. Men resultatet af en lang række af nutidens indsatser skal først høstes i fremtiden. Derfor kan den være hensigtsmæssigt i en evaluering også at lægge et fremtidsrettet element. Heri ligger at man gør sig nogle antagelser om f.eks fremtidens arbejdsmarked, når evaluering angår en bestemt uddannelse. Eller nogle forventninger om, hvilke krav forældre helt naturlig vil stille til en daginstitution om 5 år. En fremtidsrettet evaluering består således i en række antagelser, der så kan undersøges nærmere i den konkrete evaluering via forskellig undersøgelsesmetoder, spørgeskemaer eller fokusgrupper og bliver et supplement til den grundlæggende evaluering.
Forandringsparathed i organisationen
Et sidste eksempel på brug af fremtidsscenarier kan være hvis en organisation ønsker at arbejde med forandringsparathed i selve organisationen. Ved at arbejde med organisationens eller medarbejdernes styrker, svagheder, muligheder og trusler i forskellige scenarier, kan man på et mere kreativt grundlag forberede sig til flere mulige fremtider. Det kan ofte skabe en helt uventet energi og udsyn i forhold til en fremtid, der ellers kan virke usikker og skræmmende. I et konkret projekt blev en gruppe sundhedsplejersker sendte ud i en fremtid, som de slet ikke kunne lide, men mandatet var klart: I må ikke diskutere, om I kan lide det eller ej, antag at sådan bliver det, og hvordan forbereder I jer bedst? De fleste kom tilbage med stor energi og nysgerrighed på at etablere sig som selvstændige sundhedsplejersker antaget, at verden gik i retning af det individualistiske oplevelsessamfund!
Fremtiden er på vej!
Undersøgelser viser, at vi som mennesker ikke er lige gode til at håndtere forandring (se for interessant læsning Henrik Høgh-Olesen: Personlighedens positioner - Angst og grænseløshed i person og kultur, Dansk Psykologisk forlag, 2001) Ikke desto mindre kan vi lige så godt begynde om ikke at lide det, så i hvert fald lære at håndtere forandringen. Samfundet udvikler sig i et stadig hurtigere tempo og de forandringer, vi har set de sidste 20 år blive måske at sammenligne med en sød lille skovvej, før det virkelige motorvejsbrøl bryder ud i de kommende 10 – 20 år drevet af bl.a. globalisering og teknologi. Måske bliver forandring det mest konstante ved samfundet! Man kan lide det eller lade være, men jo mere man kaster sig ud i at arbejde med fremtiden desto større chance for at selv at kunne præge mulighederne eller som Louis Pasteur så enkelt har udtrykt det: Fremtiden favoriserer den, der har forberedt sig!
Nyhedsbrev
Vil du vide mere om fremtiden? Tilmeld dig nyhedsbrevet fra fremtiden med artikler og analyser om, hvordan megatrends påvirker os som mennesker, information om foredrag og meget andet. Nyhedsbrevet udkommer ca. 10-12 gange årligt.
Følg mig her: