Det grå næsehorn
Som leder skal du holde øje med grå næsehorn.
Af fremtidsforsker Anne-Marie Dahl, Futuria
Spotter man på et næsehorn på lang afstand, kan det være utydeligt. Kommer man tættere på, bliver konturerne skarpere. Når man er så tæt på, at næsehornet får øje på en, skal man handle. Det eneste, man ikke må gøre, er at stå stille og gøre ingenting. Det er bare præcis, hvad vi ofte gør.
I bogen The Gray Rhino - How to Recognize and Act on the Obvious Dangers We Ignore” introducerer den amerikanske politiske analytiker med speciale i verdensøkonomi og kriseforestillinger Michele Wucker et nyt vildt dyr i kriseledelse.
Et gråt næsehorn er ifølge Wucker en stor og åbenbar fare, som vi længe har kunnet se i horisonten. Vi vidste, at det ville angribe os med rasende styrke på et eller andet tidspunkt. Vi ignorerede det bare.
God kriseledelse er at kunne erkende, prioritere og håndtere trusler, før det er for sent. Det kræver indsigt i fremtidstendenser og adfærdspsykologi omkring vores hang til at benægte og udskyde problemer og ringe evne til at analysere og derfor panikke, når krisen nærmer sig eller rammer.
Finanskrisen en sort svane
Finanskrisen bliver ofte kaldt en sort svane. Sorte svaner er sjældne, uforudsigelige hændelser, som har enorme konsekvenser, hvilket svarer godt til det, man indenfor fremtidsforskning kalder wildcards.
Reelt var Finanskrisen ikke en sort svane men et gråt næsehorn, hævder Wucker. Hun beskriver alle de tegn, som ledere, økonomer og politikere valgte at overse eller benægte op til finanskrisen.
En tendens, der også ses f.eks. i forhold klimaforandringer, social ulighed, vandmangel, arbejdsmarkedsdynamikker, disruptiv teknologi, og cyperangreb.
Heller ikke en pandemi er en uforudsigelig hændelse, for vi ved, at de rammer fra tid til anden og er noget, vi bør holde øje med – som et næsehorn i horisonten.
Et to tons udyr
Wucker skelner mellem 3 dyr eller situationer, man kan stå overfor. Er en situation:
- Meget sandsynlig, men med lille konsekvens så er det en hvid svane, vi bare lever med.
- Meget lidt sandsynlig, men med store konsekvenser, har vi fat i en af de sjældne sorte svaner, som er svære at forudse, og man kan hurtigt bruge alt sin energi på at forsøge at spotte dem uden succes.
- Meget sandsynlig og med store konsekvenser så er der tale om et gråt næsehorn, og det er her, at ledere bør lægge deres energi. For her kan man både spotte og handle i tide eller med Wuckers ord:
”De største trusler, ledere står overfor, er ikke usandsynlige store svaner men sandsynlige grå næsehorn. Hvorfor bekymre sig om sjældne fugle når du står overfor et to tons udyr, der stamper i jorden, kigger lige på dig og forbereder sig på at trampe.”
Men mange ledere er ikke forberedt og observante nok. Bogen om det grå næsehorn forsøger at afdække udfordringerne, give en safariguide og beskrive, hvad der sker i forskellige faser, fra et gråt næsehorn viser sig i horisonten.
Benægtelse
Meget ofte benægter vi, at et gråt næsehorn på vej. Det kan handle om inerti i organisationen, dovenskab, aversion mod at træffe hårde beslutninger, hang til projektion, hvor vi giver andre skylden, grandiositet eller intellektualisering
Benægtelse kan være en fornuftig menneskelig beskyttelsesmekanisme i kriser, så vi ikke overvældes og lukker helt ned. Men som leder skal man være opmærksom på denne mekanisme, så man netop ikke lukker ned, benægter eller går på autopilot. For næstehornet står der!
For at modgå benægtelse skal man sikre en kulturel åbenhed i organisationer – gruppemedlemmer ligner ofte hinanden for meget. Man skal invitere disruptive stemmer med ud fra køn, etnicitet, alder og kultur. Og designe beslutningsprocesser, der belønner nye ideer og perspektiver. Ansætte en trussels-chef, der kan tvinge os til at se virkeligheden i øjnene.
Datablindhed og kicking the can
En klasse på et universitet ser en video med folk, der spiller høvdingebold og bliver bedt om at tælle antallet af sorte og hvide bolde. Efterfølgende blive de spurgt, om de bemærkede noget usædvanligt. Kun få af dem så en kvinde med en paraply, der kom her over skærmen.
Wucker bruger forskningseksemplet til at illustrere, at man ofte bruger for meget tid på at vade rundt i tal, data og detaljer og dermed overser anden vigtig information, ikke får handlet eller sparker udfordringer ud i fremtiden (kicking the can).
Big data og kognitiv skævhed
Det samme sker i analyse af en mulig trussel. Selv om der er mere og mere Big data og diverse alarmsystemer, er vi ikke gode nok til at bruge dem. Vi har nok masser af information til rådighed men bliver snydt af alt for rosenrøde briller, nægter at se det i øjnene, hvis analysen ikke går vores vej eller vi går på autopilot.
På den måde bruger vi meget energi og mange penge på at analysere fremfor at handle klogt.
Vi er slet ikke så rationelle som vi tror, mener Wucker og henviser her bl.a. til Nobelprismodtageren Kahnemans forskning.
Ifølge Kahneman har hjernen to beslutningssystemer, et rationelt og et, der kører på følelser og autopilot. Alt for ofte sætter vi autopiloten til, især hvis vi er stressede. Eller vi er præget af
kognitive skævheder som komplicerer vores forhold til forudsigelser f.eks. gruppetænkning, behov for at få vores udgangspunkt bekræftet, eller reagere med en backfire effekt; hører vi et anderledes synspunkt, forstærker vi endnu mere vore synspunkt, som kan være forkert.
Hvis vi bliver bevidst om disse bias, kan vi forbedre vores evner til at se trusler i øjnene.
Det grå næsehorns paradoks
Når først krisen rammer, er det en kunst at undgå både overreaktion og en underreaktion. Det ligger i forlængelse af det grå næsehorns paradoks:
Reagerer man, mens faren blot er i horisonten, kan det være for tidligt, da det kan være svært at få opmærksomhed og ressourcer til at handle. Når faren stiger, kan man få de ressourcer, man har brug for, men de er astronomiske i forhold til en tidligere indsats.
Derfor er det vigtigt at gå hurtigt fra erkendelse og diagnose til handling. Beslutninger taget i stress bringer ifølge Wucker både det bedste og det værste frem i ledere, og nogle gange er det den eneste måde at få ledere til at handle på. Men det er en stor udfordring, at jo tættere næsehornet kommer, desto mindre er vores handlemuligheder og jo hurtigere vi bliver nød til at træffe en beslutning.
Og rammer krisen endelig, må man ikke lade den gå til spilde, men få rusket op i inerti i organisation og forberede sig til næste krise, det være sig en ny økonomisk krise eller en pandemi.
Fremtidsforskning fra luksus til en prioritet
Alt for længe har virksomheder ifølge Wucker været mere optagede af her og nu marketing og forsømt en mere langsigtet strategi med fokus på fremtidens kriser. Fokus på grå næsehorn skal i fremtiden være en vigtig lederopgave - en prioritering af fremtids- og trusseltænkning.
Blandt gode metoder nævner hun:
- Aliens eye: Bed deltagerne i en proces om at betragte den nuværende strategi og organisation, som en der kom fra en anden planet
- Find egnede ord for at drøfte fremtiden - fremtidsord skaber virkelighed
- Arbejd med flere scenarier for fremtiden, hvad vil der ske hvis…
- Spil krigs/krisespil – hvis nu er stod et farligt grå næsehorn i morgen….
Og så den ultimative safariguide, der meget godt opsummerer Wuckers bog: Anerkend, at der er et næsehorn, definer det, stå ikke stille, udnyt krisen, hold øje med horisonten. Og anerkend, at det at kunne spotte grå næsehorn er en vigtig kompetence. Hyr en person, der er villig til at gå mod flokken og inspirere andre, gerne en, der er en lille smule ”gal.”
Næsehornsledelse
Fremtidens kriseledelse er næsehornsledelse. En vigtig lederrolle er at bruge tid på at lede efter næsehorn i horisont selvom det betyder, at der ikke er så meget tid til at tage sig af nutidsproblemer. Spørg ikke OM men HVORNÅR, siger Wucker.
Wuckers bog er udgivet i 2016 altså før Coronakrisen. Men netop Coronakrisen, der for mange kom som et wildcard eller en tyv om natten, er vel et godt eksempel på, at det kan være nyttigt at holde øje med grå næsehorn i fremtiden!
The Gray Rhino - How to Recognize and Act on the Obvious Dangers We Ignore. Michele Wucker, St. Martins Press, 2016
Find omtale af andre spændende bøger på Fremtidsbiblioteket
Artikel: Hvad er wildcards?
Følg mig her: